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陈春花解密如何激活企业:高管要学会有目的的放弃

北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花

  新浪财经讯 “亚布力中国企业家论坛第十八届年会”于2018年2月27日-3月1日在黑龙江亚布力举行,主题为“改革开放四十周年 新时代的企业家精神”,北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花出席并演讲。

  陈春花表示,要想激活一个组织,领导者就一定要改变自己的角色。第一,领导者必须是一个布道者,要给员工很明确的价值观和对未来的指引。第二,领导者要会嵌入梦想。如果不能把梦想嵌入产品,就没有办法跟年轻人在一起。第三,领导者要学会当伙伴,不能当“领导”。要尊重专业性比自己强的人,学会做被管理者。

  她告诫企业的领导人,第一要学会有目的的放弃,“放弃你过去的经验,放弃你的核心竞争力,放弃你自己认为沾沾自喜的东西,放弃你的一些习惯,甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位”。

  第二,企业领导者要持续理解不断变化的外部环境。“你要容到这个环境里,可能美好超出你的预期”。

  以下为演讲摘编:

  陈春花:在过去六年当中,大部分企业都面临着外部环境和技术的挑战。我们都像小孩子一样,知道前程很光明、未来空间很大,但心里也充满了疑惑。

  六年前,我们说得最多的词就是“变”,当时我告诉大家,如果我们能够变,能够与变化共舞,其实是有机会的。可是三年前,我们不能只讲变了,我们会讲另外一个词——不确定性。“不确定性”跟“变”的差异到底在哪里?在三个方面,“不确定性”更复杂、更多维,更加不可预测。所以,我们大部分的情况下可能不能说“变”,而开始说太多的“不确定性”。

  比如,看到美国总统的选举、英国脱欧,看到各种产业被调整,我们就会觉得好像连预测都不能做了,黑天鹅满天飞。如果我们理解了不确定性是不是就可以了呢?又不行。去年,我们讲得最多的词叫“数字化生存”,在这个时代连不确定性好像都不太够了。

  数字化生存的最大可能是什么?什么东西出现了变化?其实有两个要素,一个是技术。今天的技术层出不穷,我们觉得互联网已经落后了,开始谈物联网,然而在谈物联网时,又觉得落后了,我们要谈AI、谈生命技术,我们发现技术的变化速度是非常快的。

  还有一个很重要的改变是技术普及的速度非常快,你还正在谈新技术的时候,你会发现它其实已经改变了你的生活,已经在你的日常生活当中呈现出来了,普及的速度变得非常快。

  这样的变化就导致了在做任何商业活动时,我们都要加上“时间轴”的概念。为什么一定要把时间轴加进去?因为有三样东西正在以不可思议的速度拼命缩短。

  第一个变化是企业的寿命。我自己曾经用了十年时间专注做“中国管理杰出奖”的评选。2016年之前,我在评中国最好的管理杰出模式时,会发现入选的8个企业基本上都超过15、20年的生命周期。但是2017年我遇到了一个巨大的变化,入选的8个企业当中,5个的创业时间没有超过5年就成为最好的企业。今天的企业寿命和我们想象的不一样了,我们以前在讲一个企业的品牌要五十年、一百年,今天却发现一个品牌让全世界都知道大概只需要两年甚至一年,就像共享单车、滴滴,时间非常短,这是一个变化。

  第二个变化是产品的生命周期,最典型的是各位手上的手机,你会发现它的生命周期非常短。

  第三个是争夺用户的时间窗口。今天讲的最多的一个词是碎片化,我自己是做知识工作的,知识工作者的挑战最大就是如何去跟碎片化做组合。

  这些都在以前所未有的速度缩短,就使得我们必须很清楚地要知道一件事情,今天任何行业和任何产业之间都出现了 “断点”——从工业化到数字化之间的断点。断点是什么?任何产业都是一个非连续的概念。也正因为“非连续”,所以我们会看到一个非常有意思的现象——大部分的商业底层逻辑是变化的。

  我们以前的底层逻辑源于工业逻辑,甚至会认为增长一定是线性的,一定是可预测的,但是今天我要告诉各位,其实是没有办法预测的。如果你的绩效可以被预测,其实这是一个挺可怕的事情,也就是更多的危机、更多的不可能、更多的东西你可能不知道。

  在这种情况下,我们就会发现技术使得跨界和增长发生了变化,这种改变就像比尔·盖茨说的那样,我们常常高估了近一两年你所看到的变化,但是却也低估了我们在此过程当中的改变,这些改变一旦出现就是“突变”。

  大家一定要特别注意的是那些“爆发式的增长”,这时你一定要非常小心,因为这些就会使得我们在技术的力量下,我们所看到的这个变化超过了想象。

  这个底层的逻辑改变带来了价值创造和价值获取方式的改变。我最近一直泡在零售里边,零售最大的变化是什么?以前讲零售的时候就关心三个最重要的核心价值,货、场、人,开店时一定要选择在人群中,一定要选择琳琅满目的货,一定要把现场管好。

  但是断点出现了,新零售说的不是这三样东西,新零售最关心的不是人,其实最关心的是物流,这就变了,新零售围绕的不是人这个概念而是围绕物流概念在做。第二,不关心场,关心的是体验。所以,你会发现非常多的新零售都有餐饮,原因就是那儿有更大的体验。他也不关心货,其实关心的是怎么提供方便。他觉得这个货实际上是没有边界的。如果我能够把所有的货没有边界地提供给你,提供方便的时候,我其实就改变了零售最核心的三个要素。当他把人、货、场这三个要素改变的时候,数字化就带来无比的美好。我们实际上会看到零售这个行业被断点打开之后,它被重新定义之后,焕发出来的爆发式的增长其实是超过我们的想象。

  新零售带来的新价值让我们看到了行业发生的新革命,一个历史最悠久的行业在技术的帮助下焕发出新的青春,并且趋势明显。这就是我告诉各位的,价值创造和价值获取的方式其实完全变了

  如果说今天的讲座对大家有什么帮助,就是你要理解自己所在的领域和行业正在重新定义什么。有四个要素发生了变化,从产品来讲,我们以前关注的是交易价,但今天我们最关注的是使用价值。以前关注大众市场,今天是人人市场,每个人都是市场。以前关注客户的个体价值,今天关注的是群体价值。以前看行业的时候是有边界约束的,我们今天看到的行业是没有边界约束。这就会使得你对行业的认知做出非常多的调整,如果你不去做这些调整,你就没有办法跟得上。如果我们还在用原来的逻辑去看问题,我们实际上是会被淘汰的。

  我非常希望大家知道,今天的管理当中遇到最大的挑战就是你原有的核心竞争力是个陷阱,我以前在做新希望(7.570, -0.03, -0.39%)是时候讲过,从来不担心你们没有农业的经验,因为你就30年的经验,但是我最担心的是你不知道明天农业长什么样,如果不知道明天农业长什么样就要被淘汰。

  虽然商业的本质没有改变,但是交互方式和获取价值的方式肯定是改变的,因为在技术的帮助下,人们的生活变得更加容易,更加美好,如果你还是守着原有的经验和原有的核心竞争力时,这的确就会是你的陷阱。

  所以,我们必须在管理上做重构,重新改变自己。这个重构源于两个要素的改变,第一是领导者要改变思维模式,你愿不愿意接受挑战,这是非常关键的。第二是改变组织,让组织能够真正地用学习、知识去做驱动,而不是用原有的资源去做驱动,这两个是非常大的根本的改变。

  传统的组织与新型组织不同。比如说评价系统,以前在做组织评价的时候都是评价你有多少投入,有没有缺勤,是不是忠诚于公司。但是新的组织形态中,你不用管他的投入,而是管他的产出,评价他的投入是不会有创造力的,他只是把时间给你了,脑袋在哪儿你不知道。但是如果评价他的产出,你不用在意,你就看结果,结果就会决定了他是不是真的投入了,这就是一个很大的调整。

  但是大部分公司还是喜欢评价投入,因为评价投入比较简单,你要评价产出就比较难,但是你不评价产出就不知道这个变化。

  我们在很多时候会认为新的组织形式会导致混乱,我来告诉你,这就是你要接受的,我们在新组织当中一定是混乱的、有压力的。原来的组织虽然不乱,但是带来的最大风险是僵化和互相依赖,最后会发现没有变法变革和革新。

  常常你会看到新型的企业很混乱,但是活力非常好,你的企业一点都不乱,但是你会感到死气沉沉。有时我去体验一个企业的氛围很简单,就去办公室走一圈,感受那个氛围基本上可以下结论。新型企业的员工走路都是用跑的,讲话都是很大声,经常拍桌子,没有什么规矩,我觉得这是比较好的组织。当组织里很规矩,恭恭敬敬,声音很小,不敢讲话,老板说话不敢发言,这基本上是传统的组织。

  这跟组织管理有关系,这实际上是真正的变化。当这些变化做到的时候,组织当中最大的管理挑战不仅仅是绩效,不仅仅是目标的实现,就是你要驾驭不确定性,这是你非常大的一个挑战。如果你的组织不能驾驭不确定性,仅仅完成了你的绩效指标,其实你的组织还是要被淘汰的。

  今天不是因为你绩效做得不好而被淘汰,绩效做得还不错的情况下也还是有可能被淘汰,原因是你面对未来和面对不确定性的能力不够。

  如果我们要驾驭不确定性,那么很简单,解决之道只有一个,就是员工能不能有持续的创造力。今年,我们纪念改革开放40年,很重要的就是企业家精神,我们以前没有企业家。有了企业家之后,我们才把改革开放推到现在这个程度,其中核心的就是企业家精神。

  所以,我从来不担心企业家的创造力,我最担心的是你没有在意组织成员的创造力。如果你的组织成员没有创造力,我们刚才讲的一系列的东西都解决不了。

  怎么保证组织成员是有创造力的呢?你要让组织变得有魔性。我拿到的一个2017年的数据,大概能说明一点问题。这个数据显示,60%的应届大学毕业生想去创业,20%的人比较喜欢去新兴企业,大概只有18%的人想去大型企业。

  这个数字很能说明问题,为什么现在的人不愿意去大企业?就是因为大企业组织的刚性太强。去了一定要从底层做,一定要在一个固定角色上慢慢爬起来,现在的年轻人不愿意这样。大家记住,你招不到年轻人,你的企业就失去了未来。单从这个方面讲,你一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续的发展。

  对于企业的竞争来讲,最大的议题是什么?我认为是人力资源与企业战略之间的协同效率,也就是你的事情是不是有人去做,创新的东西是不是有人能帮你实现?你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式,这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率,其实是最关键的。

  阿里用了不到两年的时间做出了盒马生鲜,很明确的告诉消费者,新零售长成这样。你的战略跟协同效率够不够其实取决于这个,我们要做的非常重要的事情是让员工跟组织之间创造共享平台。

  如何建立共享平台呢?需要把三个价值定位统一,员工来到这里到底要干什么?工作产出的结果到底是什么?企业获得的价值到底是什么?我们遇到的最大挑战是员工要的东西和企业要的东西不一致,他做出来的东西跟你要的东西还是不一致,就没有办法真正建立共享平台,所以这三个价值要一致。

  第二,契约。我们跟员工之间都是经济契约关系,其实还应该有两个契约,一个是心理契约,一个是社会契约,三个契约合起来才会形成真正的共赢模式。国内做得非常好的是华为,就是两句话,以企业为中心,以顾客为中心。

  我们在组织管理当中最大的变化是从管控转向协同,一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会,让更多人有持续的创造力。

  我们在组织研究当中发现有三个东西产生了根本的改变,一个是效率到底从哪里来。以前的效率都是来自于分工,但是今天一定是来自于协同,也就是部门之间的墙要打掉,企业跟企业的边界要打破,这来源于协同。

  二是现在绝对不能只做考核,一定是要做价值创造激励。如果仅仅是做考核,我不会有未来,但是如果你进行价值创造就可以做得到。

  第三是企业的文化,中国的文化是不能错的,但是今天提醒各位,如果想有一个创造力的组织就必须鼓励大家试错,而且必须包容错。新兴的互联网企业都是试错迭代的。传统的企业就是一旦错了就没机会,这实际上非常可怕。

  我特别喜欢任正非说的,他说在华为,把创新做出来的人叫天才,这样的人很少。努力做创新没做出来的,叫人才,这是我们公司需要的。我觉得有这样一个对人的认识,对创新的认识,这个企业肯定是非常非常强的创造力,这就是你的文化,你是不是具备这种包容性,允许别人试错的一种能力。

  这三个根本性的改变就会使得我们一定要做的两件事情,一件事情是怎么把个体激活。组织要有新的属性,必须有平台性、开放性、协同性、幸福感,不能只是讲服从,也不能只是讲等级,也不能讲只谈绩效,更重要的是要有新的能力,这个能力要求有三个最重要的改变,第一个是领导者要成为变革的管理者,更重要的是文化要激活,应该选对的人,不是选能人,这个要变化。

  今天来参加亚布力的各位,基本上都是公司里的领导。我们如果想激活一个组织,一定记住要改变你的角色,得变成三种。1,必须是一个布道者,你要给大家很明确的价值观,很明确的选择,很明确未来的指引,因为现在的信息多元,所有的东西冲击来,必须是一个布道者,把价值观讲清楚,能够清楚地知道什么是对、什么是错。这是第一个要做的。

  2,你要会嵌入梦想。你的产品要嵌入梦想,你的组织也要嵌入梦想。你如果不能把梦想嵌入产品,你没有办法跟年轻人在一起,如果你的组织设计里没有梦想,不提供共同成长的事业平台,你也找不到优秀的人。我常常跟人家讲今天你招一个人来当人力资源总监,他可能不愿意来,你说我们共同提供一个事业平台,也许他会讨论。这就是你要嵌入梦想,不仅仅嵌到产品,还要嵌到组织里。

  3,你得学会当伙伴,不能当领导者。当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人,你要学会做被管理者。这是我们对领导者角色的要求,如果这三点转不过去,在今天想做一个激活的组织奖非常困难。

  这是我需要大家了解的部分。如果各位想这样做,那就要做两件事情。一件事情是你得有目的的放弃,放弃你过去的经验,放弃你的核心竞争力,放弃你自己认为沾沾自喜的东西,放弃你的一些习惯,甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位,恐怕你得有目的地放弃掉。

  第二,你得持续理解外部环境,这个外部环境实际上不断会变。我以前不愿意来亚布力参加论坛,原因是我觉得这个地方一定很冷,今年我咬紧牙关决定来,发现一点都不冷,环境就是这样。你不要用你的经验去判断,你要容到这个环境里,可能美好超出你的预期。

  所以,这两点其实非常关键。当你做这两点的时候当然得过三关,得学会忘记一些东西,不能把你的东西装得那么满,很重要的就是要学会跟别人学,去借。还有一个很重要的是学习。这就是我需要大家非常关注。

  我自己讲可能力量还不够,我选两个力量更强的人来讲,第一是德鲁克,德鲁克有一句话对我影响非常深,他说不知道为什么,突然有一天我们一直称之为“道”的东西变了,无论是东方还是西方。过去我们认为很多东西可能离大家很远,或者很多人认为那是一个独特的东西,但是今天你会发现不是,普遍都得拥有,你必须得有能力去驾驭。

  只要我上战略课,最后一张PPT一定是“爱因斯坦”,这是给我巨大帮助的一个故事,他的助手小心翼翼地说问他,你为什么给同一班的同学出的考题跟去年一样,爱因斯坦说:答案变了。我们今天就是这样,所有的市场、所有的东西可能都还是这个,行业还是这个行业,顾客还是这个顾客,你还是你,但是答案变了。

  所以,我非常需要大家记住,我们在今天要解决两个问题,第一是个体,现在的确是一个英雄辈出的年代,我们现在看到很多年轻人实际上非常非常强大。但是还有一个很重要的部分,一定要结合组织,我们要用更多的人在一个更强的组织当中发挥作用,我们才能应对不确定性和应对美好的未来。

  谢谢大家!

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